国企数字化难点有哪些？一文读懂

文章摘要：目前，我国国企的组织与管理方式大多采用层级式和金字塔式的结构，其结构较为复杂，难以进行有效的调整。在大多数情况下，国有企业的决策都是以自上而下的方式进行的，这导致了审批过程漫长，决策过程缓慢，而且在对二级企业的控制方面，也存在着不足。

目前，我国国企的组织与管理方式大多采用层级式和金字塔式的结构，其结构较为复杂，难以进行有效的调整。在大多数情况下，国有企业的决策都是以自上而下的方式进行的，这导致了审批过程漫长，决策过程缓慢，而且在对二级企业的控制方面，也存在着不足。

而国企在进行数字化转型的过程中，由于对党建工作、国家政策和法律法规等多个层面的考虑，特别是对“高度合规”的要求，导致国企在进行系统的数字化转型时，必须要考虑更多的因素，并面临更多的约束。

“高度合规”：

央国有公司大部分都是集团性质的，分公司分布在国内各地，所以，分公司的地方税务局也会对分公司的税收优惠做出相应的调整。面临新的解释，企业究竟该如何发放，该如何发放，该如何不该，在一些具体的问题上拿不准，将会造成“闯红灯”。毕竟HR部门不是专门负责理解政策的，公司的福利只是他们繁杂的工作之一，想要完全理解其中的每一条，还是有些困难的。

所以，对于央国资企业而言，要想通过人力去控制旗下数百家分散在各地的分公司的一致性和合法性，是一件非常困难的事情。

与公司福利有关的政策和规定的解释

“四流合一”：

所谓的四流指的是“合同流，资金流，货物（服务）流，发票流”。金税四期上线后，在原先“三流合一”的基础上（即销售方、开票方和收款方为同一主体；购买方、受票方和付款方为同一主体，达到三流一致），多加了一个合同流，即双方签署的合同也跟实际发生的业务、金额、发票对应得上。“四流合一”通常是税务机构判定交易是否真实的依据，四流不一致可能会导致其相应的进项税不能抵扣，追补税款及滞纳金，甚至会缴纳相应的罚款，增加涉税风险。

在“集团实施”这一点上，因为央国企规模太大，下属部门太多，所以购买公司的福利是一件很麻烦很费时费力的事情。

每个项目都要有专门的人员负责牵头讨论、专门的跟踪、专门的竞标，耗费了大量的人力物力；央国有企业的人员组成复杂，各个部门之间的人员构成也存在着很大的差异，各个部门对人员的要求也存在着地域差异，如果只是依靠人力资源人员的人工统计，以及与供货商之间的各项工作，不仅很麻烦，而且很可能会出现失误，而且很难提供有效的后期服务。

如果要让公司的福利购买能够真正地满足员工的真实需要，但是要实现轻松管理、提效降成本，这是一件非常困难的事情，经常会出现花钱但没有达到理想的结果，福利变成了一种负担。

“数据共享”是实现数字化转型的关键要素，但对于中央企业来说，其上百家分公司都有各自的供货商，系统规模庞大且错综复杂，在购买过程中讨价还价的余地很小，而且执行的费用也很高。

由于缺乏数字能力共享，缺乏资源共建共享、跨部门协同合作等开放意识，使得国企在数字化转型之路上屡屡遭遇困难。事实上，政府购买政府物资的一个很重要的环节，就是要利用这个环节，降低成本，例如通过智能机器人来提升内部效率。

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