国有企业数字化转型的问题（二）

文章摘要：国有企业数字化转型的主要问题二：管理机制优化变革不够系统。问题表现数字化转型从根本上改变了传统工业化资源独占、壁垒高筑的发展思路，推动形成更符合新发展理念的改革思路。而国有企业规模大、管...

国有企业数字化转型的主要问题二：管理机制优化变革不够系统。

问题表现

数字化转型从根本上改变了传统工业化资源独占 、壁垒高筑的发展思路 ，推动形成更符合新发展理念的改革思路。而国有企业规模大 、管理关系复杂 ，体制机制变革难度大，数字化转型存在从局部切入难以达到系统化体系化全局转型的要求和成效的问题，战略层面的统筹谋划和布局力度不够，仍存在技术和管理“两张皮”现象，数字化转型和科技创新、国企改革等尚未充分融合，用数字领域创新带动传统领域优化能力不足。

1、顶层统筹力度不够：高层领导能够主持制定并有效推动落实数字化转型战略规划，实施企业变革创新的国企占比为10.1%。

2、多要素协调联动不够：实现数据、技术、业务流程和组织结构四要素的同步调整和协调融合的国企占比为18.3%。

3、转型与体制改革融合不够：仅12.8%的国企采用数据赋能的网络型管理方式。

原因剖析

1. 国企数字化转型需要通盘考虑党建、国家战略支撑、国有资产保值增值、保障就业、技术突破性创新等多方面，使得国企系统性推动数字化转型的所要综合考虑的要素更多 ，受到的限制也更大，对决策者的统筹能力和改革魄力带来更高要求。

2. 国有企业组织管理模式多为层级式、金字塔结构，组织结构复杂且调整难度大，决策方式多为自上而下模式，审批流程长、决策缓慢，市场需求灵活响应不足。集团对二级公司的管控精细化程度和力度都不够，缺乏管理手段和决策依据。

3. 长期以来，国有企业数字化部门的职能定位为信息系统的建设、维护和管理部门，数字化部门人员多为专业技术人员，无法参与企业高层决策，对企业战略级的考虑无法掌握也没有能力理解到位。

典型事件

某国有企业在实施数字化供应链管理建设时 ，首先开展了CRM的选型工作，并按照系统实施项目开展推进，但在这个过程中忽略了数字化供应链的实施触碰到了部分员工的利益 ，没有意识到所有跟供应链管理相关的员工都应该了解并有效执行在数字化供应链上的工作，没有根据流程优化调整对员工的岗位职责和胜任能力进行全面梳理，导致形成线上一套、线下一套的局面，没有根本解决供应链敏捷性问题。

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